启明良好的工作环境留住人才 王明富/摄

    ■记者 房霄洋/报道

    本报讯 2000年的一天，时任一汽电算处处长的程传海回到家中就站在窗前叹息，又一名技术骨干选择了离开，短短的时间里，电算处光跳槽到新加坡的就有几十人。今天，一汽电算处已经变成启明信息技术股份有限公司，曾经离开的人很多选择了回归，然而人才流失的记忆依然让启明人警醒，没有人才，创新何以为继？打破一切框框，创新性地实行项目经理负责制，目的只有一个：给人才一个翻跟头的空间。

    能翻多大跟头给多大舞台

    启明从成立的那一天起，最重视的就是吸引和重用人才，无论是知识丰富的专家，还是初出校门的大学生，只要选择了启明，那么启明就提供一切便利条件，只要有能力，所有的岗位任你挑选。“能翻多大跟头，就搭建多大舞台”的启明，对公司人员采取竞争上岗的方式，人才能进能出，职务能上能下。

    李殿军算得上启明最老的员工之一，从一汽电算处再到启明公司，李殿军经历了一次重生，“过去干工作没劲头，论资排辈就是靠日子，到单位就是一张报纸一杯茶水，工作就是等人上门。”改制后，很多老员工选择了离开，而李殿军反而觉得自己的机会来了，他毫不犹豫地放弃了别人看来轻松惬意的岗位，竞争到了市场营销部。新的环境虽然工作压力重，李殿军却觉得自己焕发了生机，“在高科技公司工作很辛苦，要耐得住寂寞，选择一个合适的岗位非常重要，我就觉得干自己喜欢的事业，对身心都有好处。”启明能上能下的用人机制，自选岗位的制度，使员工将工作当成一种乐趣，愿意和启明一起创新发展。

    项目组是家 一起为家努力

    项目经理有权，怎么用钱、怎么挣钱、怎么分配、怎么用人，他说了算，听起来项目经理好像权利巨大，可实际上，要是整个项目组没有效益，那他就会第一个被抛弃。所以项目经理在考虑如何增加效益的同时，更要保证分配合理，否则员工不满意，吃亏的一定是他自己。

    启明实行项目经理负责制，将所有的项目组都设为利润中心，项目经理不但负责研发、利润考核，还要参与经营。启明对好的项目组给予奖励，完不成任务亏损的，当月工资下浮25%。同时实行“尾者培训”制，连续亏损的，项目将被取消，项目人员重新择岗。灵活的管理制度下，启明公司班子成员很少干涉项目组活动，彻底放权，可以说项目组都是在没有公司高层干涉下工作，自己努力自己挣钱，让员工焕发了最大的工作激情。

    “和别的地方不一样，启明的项目经理权大，但同样责任也大。”启明系统产品开发软件部经理宋国华认为，启明的项目经理负责制度将公司压力指标分散到了各个项目组，将支出包含在项目组成本中，最大限度地创造利润。2007年春节前，很多公司打电话给启明骨干人才，许诺月工资翻一番的条件，可最终无一人动心。启明完善的管理制度让员工们工作心情舒畅，最能体现自己的价值。

    打破旧框框

    新人老人一样吃香

    旧制度曾经让启明成为人才流失的“重灾区”，面对一缺产品、二缺人才、三缺资金的困境，启明按照市场经济优胜劣汰的法则，以效益为中心，坚持事实以效益为目标的项目经理负责制，围绕项目，构建管理体系，实现了高效率的扁平化管理，公司管理人员一再压缩，最后压缩到不到10人，人人都要身兼数职，而对于项目组则一再扩编，为企业发展吸纳更多的人才。启明每年和项目经理签订经济效益责任状，每年对项目经理进行考核，优胜劣汰。在分配机制上坚持“五个打破”，即打破职称、职务、岗级、资历、用工的界限，工资和利润挂钩。

    2002年，革华东从武汉大学毕业，应聘来到启明工作，从大城市来到他心目中的偏远地区，革华东感觉实在是不怎么样。可到了启明没多长时间，扎实的理论基础让革华东从新进人员培训中脱颖而出，被调入网管中心，良好的工作环境让他迅速成为启明的骨干员工。“我现在和在深圳的同学挣得差不多，换个地方可没有启明这么好的环境。”革华东笑笑说，“我和妻子都是外地人，可以说在这个城市是一无所有，如果不是有启明这样好的环境，我肯定留不下来。”