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改革,让吉林昊融集团走上振兴之路

2009年08月13日   来源:中国吉林网

   

 石吉妍

    吉林昊融集团及其旗下的吉恩镍业,是全国知名、全省最大的有色金属企业和上海A股上市公司。这个曾经数度陷入困境的企业,究竟靠什么得以崛起?集团董事长徐广平的回答非常坚定:多年不懈的改革探索,使公司的资产充分盘活,企业的发展空间进一步扩大,职工的积极性得到进一步释放。正是改革,让吉林昊融集团大踏步走上振兴之路。

    资源枯竭 濒临倒闭

    吉林昊融集团的前身是吉林镍业公司,始建于1960年。计划经济时期,该企业的大岭子矿、富家矿成为建国以来我国最早开发的镍矿,探明储量2230万吨,是全国第二大镍金属生产基地和第一大镍盐生产基地,为国家提供了大量紧缺而又宝贵的工业原料。但是到了20世纪末,由于长期开采,可开发利用的储量锐减,开采量已不能满足企业加工生产的需要,半数以上的矿石原料需要外购,加之开采方式由露天开采转向地下深度开采,成本数倍增加,企业因此被列为重点资源枯竭型矿山。

    “资源枯竭”使企业生产成了无源之水,而企业办社会的沉重包袱,更让企业举步维艰。50年的发展建设,企业不仅拥有采矿、选矿、冶炼、化工及其深加工的主业,还有相关配套的机械加工、汽车运输、建筑安装、网络传输和印刷出版等辅助单位,同时承担着学校教育、医疗卫生、公安消防、托儿幼教、离退休管理等大量的社会职能,企业办社会的人员占企业职工总数的五分之一左右。企业不仅是社会财富的创造者,还要充当“社会保姆”的角色,吉林镍业在负重中蹒跚前行。

    困难常常是多产儿。1998年,公司经历了发展史上前所未有的冬天,国内镍产品价格跌至18年来的最低点,特别是由于当时国有企业普遍存在的产权结构单一、体制机制僵化、活力不足等弊端,进一步加重了公司经营的艰难。大部分员工全年只能拿到5个月的薪水,债务累计已经达到了2.7亿元,公司濒临破产边缘。依附集团生存的印刷、运输、教育和医疗服务业等相关产业处境更是雪上加霜,有的职工上班只能带着烀熟的土豆当作午饭。企业半停产,职工多年赖以生存的“天”要塌了,人心浮动,很多人开始自谋出路,大部分中高层经营管理人才不断外流。企业到了生死存亡的关键时刻,改革势在必行。

    焕发生机 活力无限

    2000年,企业的决策者们在艰难的困境中抓住国家债转股试点政策支持的有利时机,酝酿了第一次改革,果断地对辅助单位进行改制,剥离不良资产,压缩事业福利性单位成本,化解了可能破产倒闭的危机,当年实现总产值2.6亿元,利税5650万元。2003年“吉恩镍业”股票在上海证券交易所成功挂牌上市后,企业管理层再次感到:企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,实现国有资产保值增值和股东价值最大化,必须进一步加快和深化改革。

    改革产权,构建多元股权结构。2005年,吉林省委、省政府审时度势,吹响了国企改革攻坚的集结号。企业的决策者们又一次抓住了千载难逢的历史机遇,认真研究各级政府制定的有关政策方针,从实际出发,确定了改革必须以产权制度为突破口,提出了“围绕振兴东北老工业基地战略目标,以改革统揽全局,以发展凝聚力量,通过引入战略投资伙伴,进一步精干主体,壮大集团抗风险能力和市场竞争力”的指导思想,毅然决然地将改革的“手术刀”挥向了自身。

    公司改制伊始,集团就明确把资产重组、实现投资主体多元化作为改革发展的重点。通过引入外资和民营战略投资者,实现股权设置多元化,斩断了多年制约企业发展的体制和机制上的病疾。实现投资主体多元化不仅有利于转换企业国有机制,有利于调动经营者和职工的积极性,还有利于集团公司真正走出去,实现原料资源的优化配置,体现合作多赢、优势互补、利益共享的战略意图,为集团公司做大做强、持续发展提供持久动力。加拿大CVMR公司是一家拥有全球领先金属冶炼技术和丰富矿产资源的国际化公司,引入CVMR公司可以携手整合全球有色矿产资源和延伸矿业客户,提升技术水平,研发高端产品,打开海外资本市场上市通道,实现海外融资;佛山华创是亚洲规模最大、产品最齐全的电镀化工原料销售商和金属镍销售商。与他们合作,可以赋予改制后企业更大的发展活力和营销网络,形成更加稳固的上下游产业链条。吉林镍业集团与加拿大CVMR公司及佛山华创化工公司三方重组设立吉林昊融集团后,国有资本大部分退出,省国资委仅持有有色集团33%股份,CVMR公司和民营企业佛山华创公司分别持有集团20%的股份,集团经营管理层持有27%的股份,新公司性质变为社会资本占优势、股权结构更加科学合理的多元化现代企业。新公司成立后,不仅在国内攻城略地,成功地控股了吉林吉恩镍业股份有限公司、吉林大黑山钼业有限公司、内蒙古四子王旗小南山铜镍矿业有限责任公司、四平昊融银业有限公司、朝阳昊天有色金属有限公司等,参股了蛟河鑫源煤矿、浑春金地矿业股份有限公司和朝鲜金刚矿业会社等企业,而且在国外采取收购、设厂、战略结伴、贸易合作等多种灵活的方式,和加拿大、澳大利亚、巴布亚新几内亚、朝鲜等多个国家的矿产公司实现了资本控股、合作开发关系,资源结构覆盖全球,不但有效解决了资源匮乏问题,而且拥有了大量海外长期供货订单,构建了全新的国际资源网络和营销网略。

    轻装减负,加快企业发展步伐。企业整体改制,主辅分离和辅业改制是绕不开的一项改革。其中难点很多:要分离的辅业大都长期依附主业,一旦与主业脱钩,自我生存很难保障;分离企业员工大多“等、靠、要、熬”思想严重,既得利益受到损失,短期内无法承受,甚至心理失衡。针对这些问题,在地方党委、政府的全力支持下,企业管理者强化宣传,说服引导,设身处地地帮助员工分析改革的大势、主辅分离的好处,让员工吃定心丸,用“柔性”办法解决“刚性”问题,提高改革的积极性。在具体操作中,他们始终坚持阳光地执行国家相关政策,不搞暗箱操作;在符合国家政策法规的前提下,对改制企业充分扶持,使他们在改制后得以持续发展;充分保障职工队伍在改制后企业的长期稳定,集团承诺3年内“资本改制不改行、员工改姓不丢岗”,保证改制后员工“有工作、有工资、有社保”。由于政策宣传到位、工作规范到位、员工利益维护到位,使“硬”改革实现了“软”着陆。从而稳妥地把汽车运输、工程建筑、机械加工等单位陆续推向市场,学校、医院、公安派出所、环卫、园林等企业办社会机构当年全部移交地方。被剥离的汽车运输公司不仅稳稳占领了原有集团内外运输市场,而且还进入了房地产领域。主辅分离、辅业改制,不但主业效益更加突出,而且分离企业充满生机,实现了平稳、和谐与多赢的良好局面。

    完善机制,形成现代治理结构。吉林昊融集团始终把完善公司法人治理结构作为转换经营机制的核心,严格按照《公司法》和《公司章程》规范操作,使集团真正成为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的市场竞争主体,确立了以资本为纽带的新的运行模式,使国有资产得以优化配置和合理重组,形成了国家、外资、民企、经营者和个人风险共担的均衡机制,使各持股方都能够从产权和利润的角度关心企业。体制的转变促进了一系列管理和运行机制的转变,集团在各公司建立并推广了与新体制相适应的人事管理、财务管理、投资决策、基础管理等科学合理的各项管理制度,实施以成本质量为中心的企业管理战略;完善了内部分配办法,建立了以岗位工资为主的基本薪酬制度,形成重实绩、重贡献的分配激励机制;减少管理层次,建立起体现行业和自身特点的高效的内部组织架构;创新了资金管理手段,建立了现金流量管理网络,实现了财务核算和企业管理的网络化,高效、科学的现代企业管理制度唤醒了企业快速发展的活力。

    充满希望 再铸辉煌

    几乎在企业发展的每个关键阶段,勤劳团结的昊融人总是能够坚持以深化改革为突破口,转变观念,变革机制,激发活力,推动企业走向振兴。

    不断的改革,使企业脱胎换骨,“如蚕破茧、如蛹化蝶”,公司经营业绩有了质的飞跃。集团主业规模迅速扩大,财务指标进一步优化,整体竞争力大幅度提升。到2008年末,集团总资产由改制前2005年的8.09亿元迅速增加到91.74亿元,规模扩张了11.3倍;拥有职工人数由5302人增加到1.2万人;资产负债率下降到50%以下,达到历史最佳状况;集团净资产13.77亿元,比改制前增加8.97亿元,净资产增值率达到187%;实现合并主营业务收入23亿元,比改制前的2005年增长84%;实现利税总额4.79亿元,是改制前的2.08倍;员工年收入达到2.1万元,比改制前增长31%。“吉恩”牌系列产品蜚声海内外,营销网络覆及全国9省11市,硫酸镍的国内市场占有率达48%,并远销美国、加拿大、日本、韩国、印度、孟加拉、南非等15个国家和地区。吉林昊融集团不仅为当地政府提供了持久的税源,还全力履行社会责任,为当地提供了上千个工作岗位,缓解了就业压力。

    改革使吉林昊融集团经受住了全球性金融危机这场风雨的洗礼,企业表现出了抵御市场风险的超凡能力。2008年下半年,随着市场的不断下滑,作为集团主产品的电镍,每吨价格从最高的47万元一路下跌到不足10万元。面对严峻的国际国内形势,公司抓住低成本介入资源的最佳时机,加快与国外相关企业合作,推进省内矿资源开发,设立科技创新基金、开源节流、挖潜增效,成功扼制住企业效益、市场双下滑的趋势,今年上半年在消化了巨额减利因素后实现了盈利。2008年当年集团合并主营业务收入、合并利润总额同比虽有下降,但集团公司资产总额同比增长16.39%,这在同行业中是罕见的。

    如今的吉林昊融集团,正在放眼全球,加快打造“三大板块”(做专做强镍板块、做优做大钼板块、做精做实稀贵金属板块),突出实施“五大发展战略”(增量发展战略、人才强企战略、差异化战略、资源开发战略和资本运营战略),努力绘就未来5年集团发展的宏伟蓝图:到2012年,实现“建设一个昊融、再造一个昊融”的目标,力争创造100亿元产值和100亿元收入,公司将实现产业链条化、管理科学化、制度现代化和企业文化特色化,成为“省内居前列、业内有特色、国际有影响”的知名有色金属企业集团。

(责任编辑: 贾国湘)
 
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